Un résultat net de 101 millions de dinars affiché avec fierté lors de l’AGO du 30 avril 2026. Mais quand on gratte sous le vernis comptable, on découvre une institution fragilisée par un système d’information archaïque, une érosion silencieuse de sa clientèle corporate, une qualité d’actifs préoccupante et une gouvernance sous tension. Portrait sans complaisance.
Résultat net 2025
101 M DT
▲ +17,7 % / 2024
PNB 2025
522,6 M DT
▼ −2,6 % / 2024
Coeff. exploitation
55,4 %
▼ vs 49,9 % en 2024
Ratio liquidité
95,1 %
⚠ Sous seuil 100 %
- Le bénéfice record, une illusion d’optique
Le 30 avril 2026, la salle de l’AGO de l’UIB résonnait de chiffres satisfaisants. Un bénéfice net de 100,8 millions de dinars, une progression de 17,7 % sur un an, des capitaux propres dépassant le milliard — pour la première fois de son histoire. La direction a savouré ce cap symbolique, les actionnaires ont approuvé un dividende d’un dinar par action.
Sauf que les analystes indépendants, eux, ont regardé d’où venait ce rebond. Et la réponse est sans ambiguïté : non pas d’une reconquête commerciale, non pas d’une dynamique clients retrouvée, mais d’une simple mécanique comptable. Les dotations nettes aux provisions ont chuté de 34,3 %, passant de 71,2 à 48,7 millions de dinars. La banque a mis moins d’argent de côté pour couvrir ses créances risquées. Ce faisant, elle a mécaniquement gonflé son résultat — sans que la qualité de son portefeuille ne se soit véritablement améliorée.
« Cette performance est due davantage à une normalisation du coût du risque qu’à une amélioration structurelle de l’activité commerciale. »
— African Manager, analyse de l’AGO UIB, 30 avril 2026
Plus inquiétant encore : le taux de couverture global des créances classées a reculé de 93,6 % à 89,1 %. Environ 78 millions de dinars de créances classées ne sont aujourd’hui couvertes par aucune provision. Un matelas insuffisant dans un environnement économique qui reste fragile. Ce n’est pas de la solidité — c’est de l’optimisme comptable.
- Le système d’information : le secret le moins bien gardé de Tunis
Dans les couloirs du secteur bancaire tunisien, les professionnels ne s’étonnent plus. Quand une entreprise multinationale souhaitant ouvrir un compte de gestion de trésorerie compare les interfaces digitales des grandes banques de la place, l’UIB ne figure généralement pas dans le peloton de tête. Les délais de traitement, la plateforme de banque en ligne dont l’ergonomie date d’une autre ère, l’absence d’API modernes pour connecter les outils ERP des grandes entreprises : autant de frictions qui, accumulées, finissent par coûter des clients.
La banque l’a reconnu elle-même — à deux reprises consécutives. En 2025, son président du Conseil d’administration admettait l’urgence d’accélérer la transformation digitale, « engagée dans le plan 2022-2025, mais dont les effets tardent à se concrétiser ». En 2026, les mêmes formules reviennent dans les discours. La transformation annoncée depuis quatre ans reste, à ce stade, principalement une intention.
Le paradoxe est cruel : l’UIB est la première banque tunisienne à avoir obtenu la signature électronique, elle a lancé un laboratoire d’innovation InnoLAB, elle s’est associée à des partenaires tech. Mais entre l’affichage de l’innovation et la refonte profonde du système central — le core banking — qui conditionne la vitesse, la fiabilité et l’expérience client au quotidien, il y a un gouffre que les communiqués de presse ne comblent pas.
III. L’hémorragie corporate : ce que les bilans ne montrent pas
L’UIB a bâti sa réputation et ses marges sur un socle : les grandes entreprises, les institutionnels, le financement du commerce international. Ce positionnement lui a valu des distinctions internationales — Global Finance l’a encore sacrée « Meilleure banque en financement du commerce international en Tunisie » en 2025. Un trophée qui brille, mais qui masque une tendance de fond préoccupante.
Les documents internes présentés à l’AGO 2025 l’écrivaient noir sur blanc : la rentabilité de la banque a été « notamment affectée par le repli de l’activité commerciale corporate ». Les engagements sains sur ce segment avaient reculé de 2 % en 2024. En parallèle, les crédits à la clientèle sont quasi stables à fin septembre 2025 — 6 283 millions de dinars — malgré un environnement économique en légère reprise.
La réalité est que les grands comptes corporate, attentifs à la réactivité opérationnelle, à la qualité des outils de cash management et à la fluidité des interfaces digitales, arbitrent progressivement en faveur d’établissements mieux équipés. L’UIB capte certes encore des flux, mais elle n’est plus systématiquement la banque principale des grands groupes — elle devient, dans certains cas, la banque secondaire. C’est le début d’un déclassement silencieux.
« L’heure est venue pour l’UIB de repenser son modèle de performance face à une concurrence bancaire plus agressive et à une réglementation plus exigeante. »
— Univers News, juillet 2025
- L’efficience opérationnelle : une machine qui coûte trop cher
Le coefficient d’exploitation de l’UIB s’est dégradé à 55,4 % en 2025, contre 49,9 % en 2024. Ce ratio mesure la part des revenus absorbée par les charges de fonctionnement — plus il est élevé, moins la banque est efficiente. La trajectoire est mauvaise : les charges opératoires ont progressé de 7,7 % alors que le résultat brut d’exploitation chutait de 13,5 % en glissement annuel au troisième trimestre 2025.
Le réseau de 147 agences, présenté comme un atout de couverture territoriale, est aussi un passif lourd. Le PNB par agence recule à 3,575 millions de dinars et le RBE moyen par agence tombe à 1,650 million de dinars. Dans un secteur où la bancassurance, les canaux digitaux et la banque mobile captent une part croissante des interactions clients, maintenir un réseau aussi dense sans réorganisation coûte cher — et rapporte de moins en moins.
- Les contentieux : un passif juridique qui s’accumule
L’UIB traîne depuis plusieurs exercices une queue de comète judiciaire et réglementaire qui en dit long sur des défaillances dans les processus internes de conformité. En mai 2024, le Conseil de la Concurrence l’a condamnée à une amende de 9,009 millions de dinars pour avoir appliqué des pratiques tarifaires jugées non conformes sur les intérêts intercalaires durant la période Covid. Une condamnation qui pointe non pas un hasard, mais une politique — validée à l’interne — contraire à la loi sur la concurrence.
Par ailleurs, un contrôle social de la CNSS couvrant 2019-2021 a abouti à une réclamation de 7,4 millions de dinars incluant des pénalités, avec une saisie arrêt de 4,6 millions de dinars opérée en janvier 2025, montant déjà provisionné mais dont le contentieux judiciaire n’est pas clos. S’y ajoute un redressement fiscal approfondi portant sur la période 2019-2022, soldé en 2024 mais qui a pesé à hauteur de 30 millions de dinars sur les résultats de cet exercice.
Ces dossiers, pris individuellement, peuvent sembler surmontables. Ensemble, ils dessinent le portrait d’une institution qui a fonctionné trop longtemps avec des pratiques insuffisamment contrôlées — et qui en paye aujourd’hui le prix, en argent comme en réputation.
- L’actionnaire fantôme : la Société Générale et l’incertitude stratégique
Depuis juin 2023, la Société Générale — détenteur de 52,34 % du capital de l’UIB — a officiellement engagé un « examen stratégique » de sa participation tunisienne. Après avoir cédé ses filiales en Afrique sub-saharienne et au Maghreb (Maroc, Cameroun, Guinée), le groupe français a d’abord signalé un possible désengagement de Tunisie, avant de se raviser début 2025 en annonçant vouloir « concentrer ses efforts sur le renforcement de ses actifs en Tunisie ».
Ce volte-face n’efface pas deux années d’incertitude qui ont pesé sur les décisions d’investissement internes : projets de refonte du SI mis en attente, recrutements de profils senior différés, partenariats stratégiques gelés. Quand le principal actionnaire envoie des signaux contradictoires sur son horizon d’engagement, la banque perd en capacité de projection. Le nouveau Conseil d’administration — avec son lot de révocations et de nominations conditionnelles — témoigne d’une gouvernance encore en quête de stabilité.
Tableau de bord des risques structurels
| Dimension | Indicateur clé | Niveau de risque | Tendance |
| Qualité des actifs | 78 M DT de créances non couvertes | Élevé | Légère amélioration |
| Efficience opérationnelle | Coeff. exploitation 55,4 % | Modéré-élevé | Se dégrade |
| Transformation digitale | Plan 2022-2025 non concrétisé | Structurel | Lente |
| Risque juridique | Amende CC + CNSS + fiscal | Modéré | Persistant |
| Liquidité | Ratio 95,1 % — sous seuil | À surveiller | Conjoncturel |
| Incertitude actionnariale | SG : position stratégique floue | Stratégique | Non résolue |
| Activité corporate | Repli engagements sains 2024 | Modéré | Déclassement lent |
Ce que la banque doit faire — et vite
L’UIB dispose incontestablement d’atouts réels : une marque solide bâtie sur six décennies, un réseau de 147 agences, une expertise reconnue en Trade Finance, des ratios de solvabilité corrects à 14,9 %, et désormais un bénéfice net au-dessus du seuil symbolique des 100 millions. Elle a les ressources pour se transformer.
Mais la fenêtre se referme. Chaque trimestre supplémentaire passé avec un core banking vieillissant est un trimestre où un client corporate transfère son compte principal. Chaque exercice où le coefficient d’exploitation se dégrade est un exercice où la banque s’appauvrit opérationnellement. Et chaque année où l’incertitude actionnariale perdure est une année où les talents hésitent à miser sur l’UIB pour construire leur carrière.
La vraie question posée aux actionnaires, au Conseil d’administration et à la direction n’est pas « comment distribuer 34,5 millions de dinars de dividendes ? » — c’est : « combien investit-on cette année dans la refonte du système d’information ? ». Tant que cette question restera sans réponse chiffrée et engagée, le bénéfice record de 2025 ne sera qu’une respiration avant une prochaine rechute.
