Enquête : sept ans après la disparition d’Abdelwahab Ben Ayed, anatomie d’une résilience industrielle

Par L’Expert / الخبير

Sept ans après la disparition de son fondateur, dans une Tunisie classée pays le plus risqué d’Afrique pour les entreprises et traversée par une lente recomposition politique depuis 2011, Poulina Group Holding affiche en 2025 l’un de ses meilleurs exercices depuis sa création : 204,9 millions de dinars de résultat net consolidé, un titre qui s’est envolé de plus de 80 % en un an, et un plan d’investissement triennal sans précédent. Dans le même temps, le groupe négocie le rachat de Land’Or, prépare l’introduction en bourse de son pôle agroalimentaire et absorbe une part du groupe SAH Lilas. Comment un conglomérat né d’un poulailler en 1967 est-il devenu la valeur refuge de la cote tunisienne, capable de prospérer sans son patriarche et contre le vent macroéconomique ? Décryptage en cinq actes.

I. Un fondateur disparu, un modèle qui survit

Le 4 avril 2019, Abdelwahab Ben Ayed, fondateur et président de Poulina Group Holding (PGH), s’éteignait à l’âge de 81 ans, après un combat contre la maladie engagé dès 2018. Né à Sfax en 1938, diplômé d’ingénieur agronome à Toulouse, l’homme avait quitté un poste de fonctionnaire au ministère de l’Agriculture pour fonder, le 14 juillet 1967, un élevage de poulets financé par son père à hauteur de 15 000 dinars. De ce noyau avicole — à une époque où les Tunisiens consommaient très peu de poulet — est né, en un peu plus d’un demi-siècle, le premier groupe privé du pays : agroalimentaire, immobilier, biens d’équipement, sidérurgie, commerce, tourisme et nouvelles technologies.

Sa disparition aurait pu fragiliser l’édifice. Trop d’entreprises tunisiennes restent dépendantes d’un seul homme, qui concentre l’ensemble des leviers de décision et dont le départ — volontaire ou non — ouvre une période d’incertitude, voire de paralysie. Ce schéma a été soigneusement évité chez Poulina. Dès le lendemain du décès, le groupe affirmait publiquement que son fondateur avait « tout mis en place pour assurer la pérennité et la bonne gouvernance », garantissant un « changement fluide dans la continuité ». La promesse n’avait alors rien d’évident : elle pouvait sembler relever du discours d’hommage convenu. Le conseil d’administration s’est néanmoins réuni six jours plus tard, le 10 avril 2019, pour entériner la nomination de Khaled Bouricha à la tête du groupe. Celui-ci occupait depuis dix-huit mois la vice-présidence du conseil aux côtés d’Abdelwahab Ben Ayed, ainsi que la direction générale de Poulina — un choix de continuité plutôt qu’une rupture, conforté par un organigramme que le groupe avait pris soin de rendre public et lisible bien avant la succession.

La gouvernance comme rempart contre le syndrome du fondateur

Cette transition réussie ne doit rien au hasard : elle découle d’un choix de gouvernance opéré dès l’origine par Abdelwahab Ben Ayed lui-même. Une note de service interne interdit l’embauche de proches — une règle qui s’applique aussi aux actionnaires fondateurs. Ni son fils Slim, ni sa fille Malika n’ont jamais siégé au conseil d’administration du groupe. Le principe fondateur, documenté dès 2005 par une monographie de l’Agence française de développement consacrée à PGH (« Poulina, un management tunisien »), consistait à séparer strictement les détenteurs du capital et les gestionnaires, et à promouvoir la méritocratie plutôt que le népotisme — une orientation jugée, à l’époque, en décalage avec les pratiques courantes des entreprises familiales maghrébines.

Cette discipline n’a pas empêché certaines tensions ponctuelles : sept mois après le décès du fondateur, des dissensions sont apparues au conseil d’administration autour d’un projet d’acquisition de parts dans Délice Holding, opposant Slim Ben Ayed — entré entre-temps au conseil — à Khaled Bouricha. Mais ces frictions, classiques dans toute gouvernance d’entreprise élargie, n’ont pas remis en cause la solidité de l’édifice : sept ans plus tard, le groupe continue de produire des milliards de chiffre d’affaires, des centaines de millions de bénéfices, et près d’un demi-milliard de dinars de trésorerie d’exploitation chaque année. Pour les investisseurs, c’est un signe de solidité. Pour les autres entrepreneurs tunisiens, c’est une leçon de gouvernance : la réussite d’une entreprise ne se mesure pas seulement à ce qu’elle accomplit du vivant de son fondateur, mais à ce qu’elle devient après lui.

II. Les hommes du groupe : la famille Langar, un destin dans Poulina

L’histoire des Langar est peut-être le symbole le plus saisissant du modèle humain que Ben Ayed a construit : deux hommes, père et fils, tous deux directeurs généraux du même groupe à des époques différentes — non par héritage familial ou piston, mais par la seule logique du mérite et de la fidélité institutionnelle. Un fait rarissime dans le monde de l’entreprise tunisienne.

Slah Langar — L’homme de confiance, le pilier discret

Slaheddine Langar — que ses pairs appellent simplement « Slah » — est l’une des figures les plus discrètes et les plus emblématiques du groupe Poulina. Bras droit d’Abdelwahab Ben Ayed pendant de longues années, il incarne la catégorie des grands serviteurs de l’institution : ceux qui ne cherchent pas les feux des projecteurs mais dont le rôle silencieux est souvent déterminant dans la solidité d’un édifice. Au fil des décennies, Slah Langar a gravi l’ensemble des échelons opérationnels du groupe, accumulant une connaissance encyclopédique de ses métiers, de ses filiales et de ses hommes — une expertise rare, forgée de l’intérieur, que Ben Ayed savait reconnaître et récompenser par la confiance.

Lorsqu’en septembre 2020, le directeur général de PGH Moez Lidinellah Mokaddem démissionne pour rejoindre le gouvernement Mechichi en tant que chef de cabinet, c’est naturellement vers Slaheddine Langar que se tourne le conseil d’administration. Il occupait alors le poste de directeur général opérationnel du groupe — la cheville ouvrière de la coordination des activités. Sa nomination à la direction générale, le 3 septembre 2020, en transition de crise, illustre mieux que tout discours la confiance absolue que lui accordait l’institution. Il n’exercera que quelques mois ce mandat avant de démissionner en décembre 2020 — laissant la place à son fils dans des conditions qui, dans d’autres entreprises, auraient pu susciter des interrogations. Chez Poulina, cette passation s’est faite dans une discrétion et une fluidité qui témoignent d’une culture institutionnelle solide.

Mohamed Mahjoub Langar — Portrait du directeur général actuel

Mohamed Mahjoub Langar est un pur produit de Poulina — mais avec une trajectoire atypique qui lui a été forgée au Canada avant d’y revenir. Formé à l’université Laval en informatique, puis à celle de Sherbrooke en gouvernance et audit, il a passé plusieurs années comme conseiller stratégique auprès d’institutions privées et gouvernementales canadiennes — une expérience qui lui a donné une lecture des systèmes d’information, de la performance et de la gouvernance que peu de dirigeants tunisiens de sa génération possèdent.

C’est en 2014 qu’il rejoint le groupe de son père, non pour en hériter mais pour s’y frotter. Pendant six ans, il enchaîne les postes de responsabilité et de direction au sein de l’empire, assimilant ses cultures, ses contraintes, ses forces et ses fragilités de l’intérieur. Lorsque le conseil d’administration le nomme directeur général en décembre 2020, à la suite de la démission de son père Slaheddine, nul ne peut invoquer le favoritisme : Mahjoub Langar est alors un cadre aguerri de PGH, qui connaît le groupe dans ses moindres recoins, et dont le dossier académique et professionnel plaide pour lui bien au-delà du patronyme.

Depuis sa prise de fonction, il pilote l’un des cycles de transformation les plus ambitieux qu’ait connus le groupe : le carve-out du pôle agroalimentaire, l’entrée au capital de SAH Lilas, l’offensive sur Land’Or, le plan directeur 2026-2028 à 336 millions de dinars d’investissements annuels, et la transition énergétique vers 66,5 MWc de solaire. En octobre 2025, il est nommé administrateur au conseil de SAH Lilas — signe que PGH entend peser directement sur la gouvernance de ses nouvelles participations. À 40 ans passés, Mahjoub Langar incarne la génération de dirigeants qui entend faire passer le groupe du stade de conglomérat industriel domestique à celui de champion régional multipolaire.

Deux générations Langar à la tête du même empire, dans un groupe qui dit avoir banni le nepotisme — la contradiction n’est qu’apparente : chez Poulina, ce qui compte n’est pas le nom mais le parcours. Les Langar, père et fils, l’ont fait à l’endroit.

III. Anatomie d’un conglomérat : huit métiers, quatre-vingts filiales

Comprendre la résilience de Poulina suppose de comprendre son architecture. Le groupe ne dépend d’aucun secteur unique : il est organisé en huit pôles d’activité distincts, opérés à travers plus de quatre-vingts filiales et affiliées, présentes en Tunisie mais aussi en Libye, en Algérie, au Maroc, en France et en Chine.

Cette diversification n’est pas accessoire : c’est elle qui explique la capacité du groupe à amortir les chocs sectoriels. Lorsque les exportations de matériaux de construction reculent — comme cela a été le cas en 2024, avec une baisse de 23 % des ventes à l’export liée aux difficultés des marchés libyen et africain — l’agroalimentaire ou la grande consommation prennent le relais. C’est un mécanisme d’amortisseur interne qu’aucune entreprise mono-sectorielle ne peut reproduire.

Introduit en bourse le 24 juillet 2008, sous l’impulsion de la loi de finances 2007 qui encourageait la restructuration des groupes familiaux en holdings, PGH avait alors réorganisé l’ensemble de ses activités — à l’exception du pôle touristique — en six mini-holdings sectorielles chapeautées par la structure faîtière. Cette architecture juridique, pensée bien avant la disparition du fondateur, est précisément ce qui a permis une transmission de pouvoir sans à-coups en 2019.

IV. Des résultats qui démentent les pronostics pessimistes

Les chiffres de l’exercice 2025, présentés le 2 juin 2026 lors de la communication financière annuelle du groupe, à la veille de l’assemblée générale, sont sans ambiguïté. Les produits d’exploitation de PGH ont atteint 3 569 millions de dinars, en progression de 3 %, tandis que le résultat net consolidé s’est envolé à 204,9 millions de dinars, soit une hausse de 26,4 % sur un an — une rentabilité nette que peu de groupes industriels tunisiens peuvent revendiquer dans un contexte macroéconomique aussi contraignant : croissance atone, consommation des ménages sous pression, financement bancaire tendu par l’effet d’éviction qu’exerce l’État sur les liquidités disponibles.

Un paradoxe à éclaircir : le classement sectoriel

Un chiffre mérite d’être mis en regard des résultats consolidés de PGH SA : selon le classement 2026 des groupes tunisiens publié par L’Économiste Maghrébin (portant sur l’exercice 2024, chiffre d’affaires hors taxes du groupe élargi), Poulina conserve la première place avec 5,527 milliards de dinars, mais recule de 139,9 millions de dinars, soit -2,5 %, sur un an — alors que la plupart de ses poursuivants progressent. Ce repli, qui porte sur le périmètre économique global du groupe (au-delà du seul périmètre consolidé de la société cotée PGH SA), ne contredit pas la bonne tenue des comptes consolidés 2025 de PGH SA présentés en juin : il rappelle simplement que « Groupe Poulina » et « Poulina Group Holding SA » ne désignent pas exactement le même périmètre, et que la performance d’une entité cotée peut très bien s’améliorer alors que l’ensemble plus large recule légèrement sur une année donnée. Le groupe reste malgré tout, et de loin, le premier groupe privé du pays, loin devant le Groupe Elloumi (4,819 milliards de dinars) et Tunisie Telecom (3,424 milliards).

V. Une stratégie offensive : Land’Or, SAH Lilas et le carve-out agroalimentaire

Loin de se contenter de gérer l’acquis, Poulina mène simultanément trois opérations structurantes qui vont redessiner son périmètre dans les prochaines années.

L’offre sur Land’Or

Le 18 février 2026, PGH a déposé une offre non engageante auprès du fonds d’investissement étranger Maghreb Private Equity Fund IV (MPEFIV) en vue d’acquérir une participation majoritaire — directe et indirecte — dans Land’Or, acteur de référence de l’industrie fromagère et laitière tunisienne, dont le fonds est l’actionnaire de référence. L’annonce a été suffisamment sensible pour que le Conseil du Marché Financier (CMF) demande, dès le lendemain, la suspension de la cotation des deux titres — PGH et Land’Or — pour l’ensemble de la séance du jeudi 19 février, afin de garantir l’égalité d’information entre investisseurs ; la reprise des échanges est intervenue normalement le vendredi 20 février. La simultanéité de cette double suspension, rare sur la place de Tunis, a immédiatement suscité des interrogations sur la nature exacte de l’opération — fusion, acquisition ou simple restructuration capitalistique.

L’opération s’inscrit dans une logique de carve-out ciblé, confirmée officiellement par le groupe : renforcer le pôle agroalimentaire de Poulina — celui-là même qui s’apprête à être introduit en bourse de façon autonome — en lui apportant une taille critique supplémentaire avant toute cotation. La finalisation reste conditionnée aux due diligences, à la signature de contrats définitifs et aux autorisations réglementaires requises.

Le rapprochement avec SAH Lilas via JM Holding

Parallèlement, PGH a acquis 45,5 % du capital du groupe JMH, qui détient lui-même 29,8 % de SAH Lilas, acteur tunisien des produits d’hygiène et cosmétiques disposant d’une forte présence en Afrique. Si elle se concrétise pleinement, cette opération — estimée à environ 300 millions de dinars — constituerait l’une des plus importantes fusions-acquisitions jamais réalisées sur la place financière tunisienne. Pour PGH, l’intérêt est double : accéder à une plateforme de croissance rentable sur un segment complémentaire de son portefeuille de grande consommation, et étendre sa présence sur le continent africain.

Le grand chantier : la scission du pôle agroalimentaire

Mais l’opération la plus structurante reste sans doute le carve-out du pôle agroalimentaire, officiellement engagé au premier semestre 2026 — une première sur le marché boursier tunisien pour un groupe de cette taille. L’objectif est de regrouper l’ensemble des activités alimentaires du groupe (agroalimentaire, avicole, produits laitiers) au sein d’une entité dédiée et autonome, dont une partie du capital serait ensuite introduite à la Bourse de Tunis. L’enjeu financier est considérable : ce seul pôle représente 42 % des revenus consolidés du groupe, soit près de 1 750 millions de dinars. En lui conférant une cotation propre, la direction du groupe entend révéler aux marchés une valeur que la structure conglomérale actuelle, selon elle, ne reflète pas pleinement — tout en donnant à ce pôle une capacité de financement indépendante pour accélérer son développement, notamment à l’international.

VI. Le plan directeur 2026-2028 : investir à contre-cycle

Dans un pays où l’investissement productif privé reste globalement déprimé par le coût du financement et l’incertitude réglementaire, Poulina fait le choix inverse : accélérer. Le plan directeur d’investissement pour la période 2026-2028 prévoit un rythme moyen de 336 millions de dinars par an, contre 195 à 196 millions de dinars par an sur la décennie précédente — soit une hausse de plus de 70 %. Ces fonds cibleront en priorité l’agroalimentaire, l’avicole, l’emballage, ainsi que les projets photovoltaïques et de nouveaux projets industriels comme l’unité Polyphos. Le groupe prévoit notamment une usine à Gabès dédiée à la production de phosphate dicalcique (DCP), un additif alimentaire à forte demande internationale.

Sur cette base, le business plan du groupe anticipe une progression moyenne annuelle de 4,6 % des revenus jusqu’en 2028, qui atteindraient alors 4 079 millions de dinars, avec une marge brute en hausse de 4,9 % par an et un EBITDA en progression de 5,1 % par an.

La transition énergétique, devenue priorité stratégique

Le volet le plus documenté du reporting extra-financier du groupe concerne l’énergie. PGH exploite désormais 43 sites de production photovoltaïque, pour une puissance installée cumulée de 17 mégawatts-crête, avec un objectif fixé à 66,5 mégawatts-crête à l’horizon 2030 — soit un quasi-quintuplement de la capacité actuelle. À cela s’ajoutent 9 unités de cogénération, dont la première installée en Tunisie date de plus de vingt ans, pour une puissance combinée de 38,5 mégawatts, avec une cible de 49,5 mégawatts. Les économies d’énergie réalisées en 2025 auraient permis d’éviter l’émission de 87 000 tonnes de dioxyde de carbone, soit une hausse de 95 % par rapport à l’année précédente. Cette stratégie n’est pas seulement environnementale : elle vise aussi à sécuriser durablement les coûts d’exploitation du groupe face à la volatilité des prix de l’énergie, et à anticiper l’impact du futur mécanisme carbone aux frontières de l’Union européenne sur les exportations tunisiennes.

Un volet social mis en avant par le groupe

Le rapport annuel 2025 du groupe met également en avant plusieurs indicateurs sociaux : un effectif comptant 30 % de femmes, 4 000 contrats convertis en CDI, 1 800 sous-traitants intégrés durablement, 24 millions de dinars investis dans l’environnement et la sécurité au travail (soit 11,5 % des investissements matériels du groupe), et une baisse de 9 % du nombre de jours perdus pour accidents du travail. Le groupe indique aussi avoir consacré 580 000 dinars à des actions d’éducation et d’aide sociale, et avoir engagé une refonte de son modèle d’audit interne, désormais structuré de façon centralisée et transverse.

VII. Une conjoncture nationale qui ne facilite rien

Le contexte dans lequel Poulina opère reste pourtant l’un des plus difficiles de la région. Selon le Country Risk Atlas 2026 publié par Allianz Trade, la Tunisie est classée comme le pays le plus risqué d’Afrique pour les entreprises (catégorie D4), pénalisée par des tensions sociales persistantes, un chômage élevé — notamment chez les jeunes, où il atteint environ 40 % — et une régulation jugée trop rigide, avec des barrières commerciales et des quotas d’importation stricts dans l’agriculture et l’automobile.

La croissance économique devrait rester modeste, autour de 1,9 % en 2026 et un peu plus de 2 % en 2027, selon Allianz Trade. La pression sur les finances publiques se maintient : près de 93 % des recettes fiscales sont absorbées par la masse salariale, le service de la dette et les subventions, tandis que l’État continue de capter une large part des liquidités bancaires disponibles, au détriment du financement du secteur privé. Selon les analyses relayées en mars 2026, jusqu’à 27,5 milliards de dinars circuleraient aujourd’hui en dehors des circuits bancaires organisés — un niveau record traduisant une défiance persistante à l’égard du système financier formel.

L’année 2026 a par ailleurs été marquée par un choc géopolitique externe : le déclenchement, fin février, d’une guerre en Iran et le blocage associé du détroit d’Hormuz, qui ont fait grimper les prix du pétrole et menacent d’aggraver le déficit budgétaire tunisien, dont l’équilibre repose sur une hypothèse de baril à 63,3 dollars.

Une stabilisation politique encore fragile, mais réelle

Sur le plan strictement politique, le tableau est cependant moins sombre qu’il ne l’était. Le Baromètre 2026 des entreprises publié par EY Tunisie note une tendance à l’amélioration : 60 % des dirigeants interrogés jugent encore la situation politique mauvaise ou plutôt mauvaise, mais ce chiffre est en net recul par rapport aux 88 % enregistrés en 2023 et aux 76 % de 2024 — un repli sensible qui traduit, selon les auteurs du baromètre, une stabilisation graduelle de la perception du climat institutionnel par les chefs d’entreprise. Dans le même temps, 52 % des dirigeants déclarent une amélioration de leur chiffre d’affaires en 2025 (contre 47 % en 2024), et près de la moitié des entreprises sondées prévoient de maintenir ou d’augmenter leurs investissements en 2026 — un « réalisme prudent » que les auteurs de l’étude qualifient de « résilience affirmée ».

C’est dans cet entre-deux — une économie sous contrainte structurelle mais un climat politique en voie de stabilisation — que Poulina a choisi d’investir massivement plutôt que d’attendre. Une décision qui tranche avec la prudence attentiste qui caractérise une bonne partie du secteur privé tunisien depuis la révolution de 2011.

Conclusion — Le nord, justement

Ni le deuil d’un fondateur charismatique en 2019, ni l’atonie d’une économie nationale sous contrainte, ni les soubresauts d’une transition politique encore inachevée, ni même les chocs géopolitiques extérieurs n’ont fait dévier Poulina Group Holding de sa trajectoire. Le groupe continue de produire des résultats record, de chercher la croissance externe via Land’Or et SAH Lilas, de préparer l’introduction en bourse de son pôle agroalimentaire, et d’investir à contre-cycle dans la transition énergétique.

C’est peut-être là la véritable signature du groupe fondé par Abdelwahab Ben Ayed : avoir transformé, par la seule force d’une gouvernance pensée bien avant l’heure, une entreprise dépendante d’un homme en une institution capable de lui survivre — et de prospérer sans lui, dans un pays où cette capacité reste rare. Reste à savoir si le carve-out agroalimentaire et l’éventuelle absorption de Land’Or confirmeront, d’ici 2028, les promesses du plan directeur 2026-2028. Le marché, en tout cas, a déjà rendu son verdict provisoire : avec une capitalisation boursière de plus de 5 milliards de dinars et un titre qui a doublé en valeur sur un an, Poulina demeure, et de loin, le moteur le plus visible de la cote tunisienne.