{"id":140953,"date":"2026-07-23T11:17:42","date_gmt":"2026-07-23T09:17:42","guid":{"rendered":"https:\/\/lexpertjournal.net\/fr\/?p=140953"},"modified":"2026-07-23T12:07:16","modified_gmt":"2026-07-23T10:07:16","slug":"malgre-la-mort-de-son-fondateur-malgre-la-conjoncture-malgre-les-changements-politiques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lexpertjournal.net\/fr\/?p=140953","title":{"rendered":"POULINA NE PERD PAS LE NORD"},"content":{"rendered":"

 <\/p>\n

Enqu\u00eate : sept ans apr\u00e8s la disparition d’Abdelwahab Ben Ayed, anatomie d’une r\u00e9silience industrielle<\/em><\/p>\n

Par L’Expert \/ \u0627\u0644\u062e\u0628\u064a\u0631<\/em><\/p>\n

Sept ans apr\u00e8s la disparition de son fondateur, dans une Tunisie class\u00e9e pays le plus risqu\u00e9 d’Afrique pour les entreprises et travers\u00e9e par une lente recomposition politique depuis 2011, Poulina Group Holding affiche en 2025 l’un de ses meilleurs exercices depuis sa cr\u00e9ation : 204,9 millions de dinars de r\u00e9sultat net consolid\u00e9, un titre qui s’est envol\u00e9 de plus de 80 % en un an, et un plan d’investissement triennal sans pr\u00e9c\u00e9dent. Dans le m\u00eame temps, le groupe n\u00e9gocie le rachat de Land’Or, pr\u00e9pare l’introduction en bourse de son p\u00f4le agroalimentaire et absorbe une part du groupe SAH Lilas. Comment un conglom\u00e9rat n\u00e9 d’un poulailler en 1967 est-il devenu la valeur refuge de la cote tunisienne, capable de prosp\u00e9rer sans son patriarche et contre le vent macro\u00e9conomique ? D\u00e9cryptage en cinq actes.<\/p>\n

I. Un fondateur disparu, un mod\u00e8le qui survit<\/h1>\n

Le 4 avril 2019, Abdelwahab Ben Ayed, fondateur et pr\u00e9sident de Poulina Group Holding (PGH), s’\u00e9teignait \u00e0 l’\u00e2ge de 81 ans, apr\u00e8s un combat contre la maladie engag\u00e9 d\u00e8s 2018. N\u00e9 \u00e0 Sfax en 1938, dipl\u00f4m\u00e9 d’ing\u00e9nieur agronome \u00e0 Toulouse, l’homme avait quitt\u00e9 un poste de fonctionnaire au minist\u00e8re de l’Agriculture pour fonder, le 14 juillet 1967, un \u00e9levage de poulets financ\u00e9 par son p\u00e8re \u00e0 hauteur de 15 000 dinars. De ce noyau avicole \u2014 \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 les Tunisiens consommaient tr\u00e8s peu de poulet \u2014 est n\u00e9, en un peu plus d’un demi-si\u00e8cle, le premier groupe priv\u00e9 du pays : agroalimentaire, immobilier, biens d’\u00e9quipement, sid\u00e9rurgie, commerce, tourisme et nouvelles technologies.<\/p>\n

Sa disparition aurait pu fragiliser l’\u00e9difice. Trop d’entreprises tunisiennes restent d\u00e9pendantes d’un seul homme, qui concentre l’ensemble des leviers de d\u00e9cision et dont le d\u00e9part \u2014 volontaire ou non \u2014 ouvre une p\u00e9riode d’incertitude, voire de paralysie. Ce sch\u00e9ma a \u00e9t\u00e9 soigneusement \u00e9vit\u00e9 chez Poulina. D\u00e8s le lendemain du d\u00e9c\u00e8s, le groupe affirmait publiquement que son fondateur avait \u00ab\u00a0tout mis en place pour assurer la p\u00e9rennit\u00e9 et la bonne gouvernance\u00a0\u00bb, garantissant un \u00ab\u00a0changement fluide dans la continuit\u00e9\u00a0\u00bb. La promesse n’avait alors rien d’\u00e9vident : elle pouvait sembler relever du discours d’hommage convenu. Le conseil d’administration s’est n\u00e9anmoins r\u00e9uni six jours plus tard, le 10 avril 2019, pour ent\u00e9riner la nomination de Khaled Bouricha \u00e0 la t\u00eate du groupe. Celui-ci occupait depuis dix-huit mois la vice-pr\u00e9sidence du conseil aux c\u00f4t\u00e9s d’Abdelwahab Ben Ayed, ainsi que la direction g\u00e9n\u00e9rale de Poulina \u2014 un choix de continuit\u00e9 plut\u00f4t qu’une rupture, confort\u00e9 par un organigramme que le groupe avait pris soin de rendre public et lisible bien avant la succession.<\/p>\n

La gouvernance comme rempart contre le syndrome du fondateur<\/h2>\n

Cette transition r\u00e9ussie ne doit rien au hasard : elle d\u00e9coule d’un choix de gouvernance op\u00e9r\u00e9 d\u00e8s l’origine par Abdelwahab Ben Ayed lui-m\u00eame. Une note de service interne interdit l’embauche de proches \u2014 une r\u00e8gle qui s’applique aussi aux actionnaires fondateurs. Ni son fils Slim, ni sa fille Malika n’ont jamais si\u00e9g\u00e9 au conseil d’administration du groupe. Le principe fondateur, document\u00e9 d\u00e8s 2005 par une monographie de l’Agence fran\u00e7aise de d\u00e9veloppement consacr\u00e9e \u00e0 PGH (\u00ab\u00a0Poulina, un management tunisien\u00a0\u00bb), consistait \u00e0 s\u00e9parer strictement les d\u00e9tenteurs du capital et les gestionnaires, et \u00e0 promouvoir la m\u00e9ritocratie plut\u00f4t que le n\u00e9potisme \u2014 une orientation jug\u00e9e, \u00e0 l’\u00e9poque, en d\u00e9calage avec les pratiques courantes des entreprises familiales maghr\u00e9bines.<\/p>\n

Cette discipline n’a pas emp\u00each\u00e9 certaines tensions ponctuelles : sept mois apr\u00e8s le d\u00e9c\u00e8s du fondateur, des dissensions sont apparues au conseil d’administration autour d’un projet d’acquisition de parts dans D\u00e9lice Holding, opposant Slim Ben Ayed \u2014 entr\u00e9 entre-temps au conseil \u2014 \u00e0 Khaled Bouricha. Mais ces frictions, classiques dans toute gouvernance d’entreprise \u00e9largie, n’ont pas remis en cause la solidit\u00e9 de l’\u00e9difice : sept ans plus tard, le groupe continue de produire des milliards de chiffre d’affaires, des centaines de millions de b\u00e9n\u00e9fices, et pr\u00e8s d’un demi-milliard de dinars de tr\u00e9sorerie d’exploitation chaque ann\u00e9e. Pour les investisseurs, c’est un signe de solidit\u00e9. Pour les autres entrepreneurs tunisiens, c’est une le\u00e7on de gouvernance : la r\u00e9ussite d’une entreprise ne se mesure pas seulement \u00e0 ce qu’elle accomplit du vivant de son fondateur, mais \u00e0 ce qu’elle devient apr\u00e8s lui.<\/p>\n

II. Les hommes du groupe : la famille Langar, un destin dans Poulina<\/h1>\n

L’histoire des Langar est peut-\u00eatre le symbole le plus saisissant du mod\u00e8le humain que Ben Ayed a construit : deux hommes, p\u00e8re et fils, tous deux directeurs g\u00e9n\u00e9raux du m\u00eame groupe \u00e0 des \u00e9poques diff\u00e9rentes \u2014 non par h\u00e9ritage familial ou piston, mais par la seule logique du m\u00e9rite et de la fid\u00e9lit\u00e9 institutionnelle. Un fait rarissime dans le monde de l’entreprise tunisienne.<\/p>\n

Slah Langar \u2014 L’homme de confiance, le pilier discret<\/h2>\n

Slaheddine Langar \u2014 que ses pairs appellent simplement \u00ab Slah \u00bb \u2014 est l’une des figures les plus discr\u00e8tes et les plus embl\u00e9matiques du groupe Poulina. Bras droit d’Abdelwahab Ben Ayed pendant de longues ann\u00e9es, il incarne la cat\u00e9gorie des grands serviteurs de l’institution : ceux qui ne cherchent pas les feux des projecteurs mais dont le r\u00f4le silencieux est souvent d\u00e9terminant dans la solidit\u00e9 d’un \u00e9difice. Au fil des d\u00e9cennies, Slah Langar a gravi l’ensemble des \u00e9chelons op\u00e9rationnels du groupe, accumulant une connaissance encyclop\u00e9dique de ses m\u00e9tiers, de ses filiales et de ses hommes \u2014 une expertise rare, forg\u00e9e de l’int\u00e9rieur, que Ben Ayed savait reconna\u00eetre et r\u00e9compenser par la confiance.<\/p>\n

Lorsqu’en septembre 2020, le directeur g\u00e9n\u00e9ral de PGH Moez Lidinellah Mokaddem d\u00e9missionne pour rejoindre le gouvernement Mechichi en tant que chef de cabinet, c’est naturellement vers Slaheddine Langar que se tourne le conseil d’administration. Il occupait alors le poste de directeur g\u00e9n\u00e9ral op\u00e9rationnel du groupe \u2014 la cheville ouvri\u00e8re de la coordination des activit\u00e9s. Sa nomination \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, le 3 septembre 2020, en transition de crise, illustre mieux que tout discours la confiance absolue que lui accordait l’institution. Il n’exercera que quelques mois ce mandat avant de d\u00e9missionner en d\u00e9cembre 2020 \u2014 laissant la place \u00e0 son fils dans des conditions qui, dans d’autres entreprises, auraient pu susciter des interrogations. Chez Poulina, cette passation s’est faite dans une discr\u00e9tion et une fluidit\u00e9 qui t\u00e9moignent d’une culture institutionnelle solide.<\/p>\n

Mohamed Mahjoub Langar \u2014 Portrait du directeur g\u00e9n\u00e9ral actuel<\/h2>\n\n\n\n
EXTRAIT DE PARCOURS \u2014 Mohamed Mahjoub LANGAR<\/strong><\/p>\n

Directeur G\u00e9n\u00e9ral, Poulina Group Holding (depuis le 17 d\u00e9cembre 2020)<\/p>\n

Formation<\/strong><\/p>\n

\u2022 Doctorat en informatique \u2014 Universit\u00e9 Laval, Qu\u00e9bec (Canada)<\/p>\n

\u2022 Master en Gouvernance et Audit \u2014 Universit\u00e9 de Sherbrooke (Canada)<\/p>\n

Exp\u00e9rience professionnelle<\/strong><\/p>\n

\u2022 Conseiller strat\u00e9gique (plusieurs ann\u00e9es) \u2014 institutions priv\u00e9es et gouvernementales au Canada<\/p>\n

\u2022 Int\u00e9gration dans le Groupe PGH (2014) \u2014 postes successifs de responsabilit\u00e9 et de direction<\/p>\n

\u2022 Directeur G\u00e9n\u00e9ral de Poulina Group Holding \u2014 \u00e0 partir du 17 d\u00e9cembre 2020<\/p>\n

\u2022 Administrateur au Conseil de SAH Lilas \u2014 \u00e0 partir d’octobre 2025<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Mohamed Mahjoub Langar est un pur produit de Poulina \u2014 mais avec une trajectoire atypique qui lui a \u00e9t\u00e9 forg\u00e9e au Canada avant d’y revenir. Form\u00e9 \u00e0 l’universit\u00e9 Laval en informatique, puis \u00e0 celle de Sherbrooke en gouvernance et audit, il a pass\u00e9 plusieurs ann\u00e9es comme conseiller strat\u00e9gique aupr\u00e8s d’institutions priv\u00e9es et gouvernementales canadiennes \u2014 une exp\u00e9rience qui lui a donn\u00e9 une lecture des syst\u00e8mes d’information, de la performance et de la gouvernance que peu de dirigeants tunisiens de sa g\u00e9n\u00e9ration poss\u00e8dent.<\/p>\n

C’est en 2014 qu’il rejoint le groupe de son p\u00e8re, non pour en h\u00e9riter mais pour s’y frotter. Pendant six ans, il encha\u00eene les postes de responsabilit\u00e9 et de direction au sein de l’empire, assimilant ses cultures, ses contraintes, ses forces et ses fragilit\u00e9s de l’int\u00e9rieur. Lorsque le conseil d’administration le nomme directeur g\u00e9n\u00e9ral en d\u00e9cembre 2020, \u00e0 la suite de la d\u00e9mission de son p\u00e8re Slaheddine, nul ne peut invoquer le favoritisme : Mahjoub Langar est alors un cadre aguerri de PGH, qui conna\u00eet le groupe dans ses moindres recoins, et dont le dossier acad\u00e9mique et professionnel plaide pour lui bien au-del\u00e0 du patronyme.<\/p>\n

Depuis sa prise de fonction, il pilote l’un des cycles de transformation les plus ambitieux qu’ait connus le groupe : le carve-out du p\u00f4le agroalimentaire, l’entr\u00e9e au capital de SAH Lilas, l’offensive sur Land’Or, le plan directeur 2026-2028 \u00e0 336 millions de dinars d’investissements annuels, et la transition \u00e9nerg\u00e9tique vers 66,5 MWc de solaire. En octobre 2025, il est nomm\u00e9 administrateur au conseil de SAH Lilas \u2014 signe que PGH entend peser directement sur la gouvernance de ses nouvelles participations. \u00c0 40 ans pass\u00e9s, Mahjoub Langar incarne la g\u00e9n\u00e9ration de dirigeants qui entend faire passer le groupe du stade de conglom\u00e9rat industriel domestique \u00e0 celui de champion r\u00e9gional multipolaire.<\/p>\n

Deux g\u00e9n\u00e9rations Langar \u00e0 la t\u00eate du m\u00eame empire, dans un groupe qui dit avoir banni le nepotisme \u2014 la contradiction n’est qu’apparente : chez Poulina, ce qui compte n’est pas le nom mais le parcours. Les Langar, p\u00e8re et fils, l’ont fait \u00e0 l’endroit.<\/p>\n

III. Anatomie d’un conglom\u00e9rat : huit m\u00e9tiers, quatre-vingts filiales<\/h1>\n

Comprendre la r\u00e9silience de Poulina suppose de comprendre son architecture. Le groupe ne d\u00e9pend d’aucun secteur unique : il est organis\u00e9 en huit p\u00f4les d’activit\u00e9 distincts, op\u00e9r\u00e9s \u00e0 travers plus de quatre-vingts filiales et affili\u00e9es, pr\u00e9sentes en Tunisie mais aussi en Libye, en Alg\u00e9rie, au Maroc, en France et en Chine.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
P\u00f4le d’activit\u00e9<\/strong><\/td>\nActivit\u00e9s principales<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Int\u00e9gration avicole<\/td>\nCouvaison, \u00e9levage, abattage, transformation et distribution de poulets, dindes et \u0153ufs ; nutrition animale<\/td>\n<\/tr>\n
Produits de grande consommation<\/td>\nCr\u00e8mes glac\u00e9es et yaourts (SELJA, OLA), margarines, huiles v\u00e9g\u00e9tales, Halwa Chamia, desserts, jus, confiseries<\/td>\n<\/tr>\n
Mat\u00e9riaux de construction<\/td>\nCarreaux en c\u00e9ramique et porcelaine, \u00e9quipements de briqueterie<\/td>\n<\/tr>\n
Transformation d’acier<\/td>\nTubes soud\u00e9s, \u00e9quipements m\u00e9talliques<\/td>\n<\/tr>\n
Bois et biens d’\u00e9quipement<\/td>\nPanneaux de bois, mobilier de bureau, \u00e9lectrom\u00e9nager blanc (r\u00e9frig\u00e9rateurs, cuisini\u00e8res, machines \u00e0 laver, marque Mont Blanc)<\/td>\n<\/tr>\n
Emballage<\/td>\nBo\u00eetes carton, alv\u00e9oles, films plastiques, emballages alimentaires<\/td>\n<\/tr>\n
Immobilier<\/td>\nConstruction de b\u00e2timents et d’infrastructures<\/td>\n<\/tr>\n
Commerce & services<\/td>\nN\u00e9goce international, technologies de l’information, \u00e9nergies renouvelables (photovolta\u00efque)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Cette diversification n’est pas accessoire : c’est elle qui explique la capacit\u00e9 du groupe \u00e0 amortir les chocs sectoriels. Lorsque les exportations de mat\u00e9riaux de construction reculent \u2014 comme cela a \u00e9t\u00e9 le cas en 2024, avec une baisse de 23 % des ventes \u00e0 l’export li\u00e9e aux difficult\u00e9s des march\u00e9s libyen et africain \u2014 l’agroalimentaire ou la grande consommation prennent le relais. C’est un m\u00e9canisme d’amortisseur interne qu’aucune entreprise mono-sectorielle ne peut reproduire.<\/p>\n

Introduit en bourse le 24 juillet 2008, sous l’impulsion de la loi de finances 2007 qui encourageait la restructuration des groupes familiaux en holdings, PGH avait alors r\u00e9organis\u00e9 l’ensemble de ses activit\u00e9s \u2014 \u00e0 l’exception du p\u00f4le touristique \u2014 en six mini-holdings sectorielles chapeaut\u00e9es par la structure fa\u00eeti\u00e8re. Cette architecture juridique, pens\u00e9e bien avant la disparition du fondateur, est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui a permis une transmission de pouvoir sans \u00e0-coups en 2019.<\/p>\n

IV. Des r\u00e9sultats qui d\u00e9mentent les pronostics pessimistes<\/h1>\n

Les chiffres de l’exercice 2025, pr\u00e9sent\u00e9s le 2 juin 2026 lors de la communication financi\u00e8re annuelle du groupe, \u00e0 la veille de l’assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale, sont sans ambigu\u00eft\u00e9. Les produits d’exploitation de PGH ont atteint 3 569 millions de dinars, en progression de 3 %, tandis que le r\u00e9sultat net consolid\u00e9 s’est envol\u00e9 \u00e0 204,9 millions de dinars, soit une hausse de 26,4 % sur un an \u2014 une rentabilit\u00e9 nette que peu de groupes industriels tunisiens peuvent revendiquer dans un contexte macro\u00e9conomique aussi contraignant : croissance atone, consommation des m\u00e9nages sous pression, financement bancaire tendu par l’effet d’\u00e9viction qu’exerce l’\u00c9tat sur les liquidit\u00e9s disponibles.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Indicateur (exercice 2025)<\/strong><\/td>\nValeur<\/strong><\/td>\nVariation<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Produits d’exploitation<\/td>\n3 569 MDT<\/td>\n+3,0 %<\/td>\n<\/tr>\n
R\u00e9sultat net consolid\u00e9<\/td>\n204,9 MDT<\/td>\n+26,4 %<\/td>\n<\/tr>\n
Tr\u00e9sorerie g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par l’exploitation<\/td>\n\u2248 472 MDT<\/td>\n\u2014<\/td>\n<\/tr>\n
Capitaux propres<\/td>\n> 1 250 MDT<\/td>\n\u2014<\/td>\n<\/tr>\n
Dette brute globale<\/td>\n2 303 MDT<\/td>\n-9 MDT<\/td>\n<\/tr>\n
Gearing (dette nette \/ capitaux propres)<\/td>\n1,28x<\/td>\nstable<\/td>\n<\/tr>\n
Capitalisation boursi\u00e8re (1er juin 2026)<\/td>\n5 130 MDT<\/td>\n\u2014<\/td>\n<\/tr>\n
Cours de l’action (1er juin 2026)<\/td>\n28,500 DT<\/td>\n+80 % sur 1 an<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Un paradoxe \u00e0 \u00e9claircir : le classement sectoriel<\/h2>\n

Un chiffre m\u00e9rite d’\u00eatre mis en regard des r\u00e9sultats consolid\u00e9s de PGH SA : selon le classement 2026 des groupes tunisiens publi\u00e9 par L’\u00c9conomiste Maghr\u00e9bin (portant sur l’exercice 2024, chiffre d’affaires hors taxes du groupe \u00e9largi), Poulina conserve la premi\u00e8re place avec 5,527 milliards de dinars, mais recule de 139,9 millions de dinars, soit -2,5 %, sur un an \u2014 alors que la plupart de ses poursuivants progressent. Ce repli, qui porte sur le p\u00e9rim\u00e8tre \u00e9conomique global du groupe (au-del\u00e0 du seul p\u00e9rim\u00e8tre consolid\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9 cot\u00e9e PGH SA), ne contredit pas la bonne tenue des comptes consolid\u00e9s 2025 de PGH SA pr\u00e9sent\u00e9s en juin : il rappelle simplement que \u00ab\u00a0Groupe Poulina\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0Poulina Group Holding SA\u00a0\u00bb ne d\u00e9signent pas exactement le m\u00eame p\u00e9rim\u00e8tre, et que la performance d’une entit\u00e9 cot\u00e9e peut tr\u00e8s bien s’am\u00e9liorer alors que l’ensemble plus large recule l\u00e9g\u00e8rement sur une ann\u00e9e donn\u00e9e. Le groupe reste malgr\u00e9 tout, et de loin, le premier groupe priv\u00e9 du pays, loin devant le Groupe Elloumi (4,819 milliards de dinars) et Tunisie Telecom (3,424 milliards).<\/p>\n

V. Une strat\u00e9gie offensive : Land’Or, SAH Lilas et le carve-out agroalimentaire<\/h1>\n

Loin de se contenter de g\u00e9rer l’acquis, Poulina m\u00e8ne simultan\u00e9ment trois op\u00e9rations structurantes qui vont redessiner son p\u00e9rim\u00e8tre dans les prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n

L’offre sur Land’Or<\/h2>\n

Le 18 f\u00e9vrier 2026, PGH a d\u00e9pos\u00e9 une offre non engageante aupr\u00e8s du fonds d’investissement \u00e9tranger Maghreb Private Equity Fund IV (MPEFIV) en vue d’acqu\u00e9rir une participation majoritaire \u2014 directe et indirecte \u2014 dans Land’Or, acteur de r\u00e9f\u00e9rence de l’industrie fromag\u00e8re et laiti\u00e8re tunisienne, dont le fonds est l’actionnaire de r\u00e9f\u00e9rence. L’annonce a \u00e9t\u00e9 suffisamment sensible pour que le Conseil du March\u00e9 Financier (CMF) demande, d\u00e8s le lendemain, la suspension de la cotation des deux titres \u2014 PGH et Land’Or \u2014 pour l’ensemble de la s\u00e9ance du jeudi 19 f\u00e9vrier, afin de garantir l’\u00e9galit\u00e9 d’information entre investisseurs ; la reprise des \u00e9changes est intervenue normalement le vendredi 20 f\u00e9vrier. La simultan\u00e9it\u00e9 de cette double suspension, rare sur la place de Tunis, a imm\u00e9diatement suscit\u00e9 des interrogations sur la nature exacte de l’op\u00e9ration \u2014 fusion, acquisition ou simple restructuration capitalistique.<\/p>\n

L’op\u00e9ration s’inscrit dans une logique de carve-out cibl\u00e9, confirm\u00e9e officiellement par le groupe : renforcer le p\u00f4le agroalimentaire de Poulina \u2014 celui-l\u00e0 m\u00eame qui s’appr\u00eate \u00e0 \u00eatre introduit en bourse de fa\u00e7on autonome \u2014 en lui apportant une taille critique suppl\u00e9mentaire avant toute cotation. La finalisation reste conditionn\u00e9e aux due diligences, \u00e0 la signature de contrats d\u00e9finitifs et aux autorisations r\u00e9glementaires requises.<\/p>\n

Le rapprochement avec SAH Lilas via JM Holding<\/h2>\n

Parall\u00e8lement, PGH a acquis 45,5 % du capital du groupe JMH, qui d\u00e9tient lui-m\u00eame 29,8 % de SAH Lilas, acteur tunisien des produits d’hygi\u00e8ne et cosm\u00e9tiques disposant d’une forte pr\u00e9sence en Afrique. Si elle se concr\u00e9tise pleinement, cette op\u00e9ration \u2014 estim\u00e9e \u00e0 environ 300 millions de dinars \u2014 constituerait l’une des plus importantes fusions-acquisitions jamais r\u00e9alis\u00e9es sur la place financi\u00e8re tunisienne. Pour PGH, l’int\u00e9r\u00eat est double : acc\u00e9der \u00e0 une plateforme de croissance rentable sur un segment compl\u00e9mentaire de son portefeuille de grande consommation, et \u00e9tendre sa pr\u00e9sence sur le continent africain.<\/p>\n

Le grand chantier : la scission du p\u00f4le agroalimentaire<\/h2>\n

Mais l’op\u00e9ration la plus structurante reste sans doute le carve-out du p\u00f4le agroalimentaire, officiellement engag\u00e9 au premier semestre 2026 \u2014 une premi\u00e8re sur le march\u00e9 boursier tunisien pour un groupe de cette taille. L’objectif est de regrouper l’ensemble des activit\u00e9s alimentaires du groupe (agroalimentaire, avicole, produits laitiers) au sein d’une entit\u00e9 d\u00e9di\u00e9e et autonome, dont une partie du capital serait ensuite introduite \u00e0 la Bourse de Tunis. L’enjeu financier est consid\u00e9rable : ce seul p\u00f4le repr\u00e9sente 42 % des revenus consolid\u00e9s du groupe, soit pr\u00e8s de 1 750 millions de dinars. En lui conf\u00e9rant une cotation propre, la direction du groupe entend r\u00e9v\u00e9ler aux march\u00e9s une valeur que la structure conglom\u00e9rale actuelle, selon elle, ne refl\u00e8te pas pleinement \u2014 tout en donnant \u00e0 ce p\u00f4le une capacit\u00e9 de financement ind\u00e9pendante pour acc\u00e9l\u00e9rer son d\u00e9veloppement, notamment \u00e0 l’international.<\/p>\n

VI. Le plan directeur 2026-2028 : investir \u00e0 contre-cycle<\/h1>\n

Dans un pays o\u00f9 l’investissement productif priv\u00e9 reste globalement d\u00e9prim\u00e9 par le co\u00fbt du financement et l’incertitude r\u00e9glementaire, Poulina fait le choix inverse : acc\u00e9l\u00e9rer. Le plan directeur d’investissement pour la p\u00e9riode 2026-2028 pr\u00e9voit un rythme moyen de 336 millions de dinars par an, contre 195 \u00e0 196 millions de dinars par an sur la d\u00e9cennie pr\u00e9c\u00e9dente \u2014 soit une hausse de plus de 70 %. Ces fonds cibleront en priorit\u00e9 l’agroalimentaire, l’avicole, l’emballage, ainsi que les projets photovolta\u00efques et de nouveaux projets industriels comme l’unit\u00e9 Polyphos. Le groupe pr\u00e9voit notamment une usine \u00e0 Gab\u00e8s d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la production de phosphate dicalcique (DCP), un additif alimentaire \u00e0 forte demande internationale.<\/p>\n

Sur cette base, le business plan du groupe anticipe une progression moyenne annuelle de 4,6 % des revenus jusqu’en 2028, qui atteindraient alors 4 079 millions de dinars, avec une marge brute en hausse de 4,9 % par an et un EBITDA en progression de 5,1 % par an.<\/p>\n

La transition \u00e9nerg\u00e9tique, devenue priorit\u00e9 strat\u00e9gique<\/h2>\n

Le volet le plus document\u00e9 du reporting extra-financier du groupe concerne l’\u00e9nergie. PGH exploite d\u00e9sormais 43 sites de production photovolta\u00efque, pour une puissance install\u00e9e cumul\u00e9e de 17 m\u00e9gawatts-cr\u00eate, avec un objectif fix\u00e9 \u00e0 66,5 m\u00e9gawatts-cr\u00eate \u00e0 l’horizon 2030 \u2014 soit un quasi-quintuplement de la capacit\u00e9 actuelle. \u00c0 cela s’ajoutent 9 unit\u00e9s de cog\u00e9n\u00e9ration, dont la premi\u00e8re install\u00e9e en Tunisie date de plus de vingt ans, pour une puissance combin\u00e9e de 38,5 m\u00e9gawatts, avec une cible de 49,5 m\u00e9gawatts. Les \u00e9conomies d’\u00e9nergie r\u00e9alis\u00e9es en 2025 auraient permis d’\u00e9viter l’\u00e9mission de 87 000 tonnes de dioxyde de carbone, soit une hausse de 95 % par rapport \u00e0 l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Cette strat\u00e9gie n’est pas seulement environnementale : elle vise aussi \u00e0 s\u00e9curiser durablement les co\u00fbts d’exploitation du groupe face \u00e0 la volatilit\u00e9 des prix de l’\u00e9nergie, et \u00e0 anticiper l’impact du futur m\u00e9canisme carbone aux fronti\u00e8res de l’Union europ\u00e9enne sur les exportations tunisiennes.<\/p>\n

Un volet social mis en avant par le groupe<\/h2>\n

Le rapport annuel 2025 du groupe met \u00e9galement en avant plusieurs indicateurs sociaux : un effectif comptant 30 % de femmes, 4 000 contrats convertis en CDI, 1 800 sous-traitants int\u00e9gr\u00e9s durablement, 24 millions de dinars investis dans l’environnement et la s\u00e9curit\u00e9 au travail (soit 11,5 % des investissements mat\u00e9riels du groupe), et une baisse de 9 % du nombre de jours perdus pour accidents du travail. Le groupe indique aussi avoir consacr\u00e9 580 000 dinars \u00e0 des actions d’\u00e9ducation et d’aide sociale, et avoir engag\u00e9 une refonte de son mod\u00e8le d’audit interne, d\u00e9sormais structur\u00e9 de fa\u00e7on centralis\u00e9e et transverse.<\/p>\n

VII. Une conjoncture nationale qui ne facilite rien<\/h1>\n

Le contexte dans lequel Poulina op\u00e8re reste pourtant l’un des plus difficiles de la r\u00e9gion. Selon le Country Risk Atlas 2026 publi\u00e9 par Allianz Trade, la Tunisie est class\u00e9e comme le pays le plus risqu\u00e9 d’Afrique pour les entreprises (cat\u00e9gorie D4), p\u00e9nalis\u00e9e par des tensions sociales persistantes, un ch\u00f4mage \u00e9lev\u00e9 \u2014 notamment chez les jeunes, o\u00f9 il atteint environ 40 % \u2014 et une r\u00e9gulation jug\u00e9e trop rigide, avec des barri\u00e8res commerciales et des quotas d’importation stricts dans l’agriculture et l’automobile.<\/p>\n

La croissance \u00e9conomique devrait rester modeste, autour de 1,9 % en 2026 et un peu plus de 2 % en 2027, selon Allianz Trade. La pression sur les finances publiques se maintient : pr\u00e8s de 93 % des recettes fiscales sont absorb\u00e9es par la masse salariale, le service de la dette et les subventions, tandis que l’\u00c9tat continue de capter une large part des liquidit\u00e9s bancaires disponibles, au d\u00e9triment du financement du secteur priv\u00e9. Selon les analyses relay\u00e9es en mars 2026, jusqu’\u00e0 27,5 milliards de dinars circuleraient aujourd’hui en dehors des circuits bancaires organis\u00e9s \u2014 un niveau record traduisant une d\u00e9fiance persistante \u00e0 l’\u00e9gard du syst\u00e8me financier formel.<\/p>\n

L’ann\u00e9e 2026 a par ailleurs \u00e9t\u00e9 marqu\u00e9e par un choc g\u00e9opolitique externe : le d\u00e9clenchement, fin f\u00e9vrier, d’une guerre en Iran et le blocage associ\u00e9 du d\u00e9troit d’Hormuz, qui ont fait grimper les prix du p\u00e9trole et menacent d’aggraver le d\u00e9ficit budg\u00e9taire tunisien, dont l’\u00e9quilibre repose sur une hypoth\u00e8se de baril \u00e0 63,3 dollars.<\/p>\n

Une stabilisation politique encore fragile, mais r\u00e9elle<\/h2>\n

Sur le plan strictement politique, le tableau est cependant moins sombre qu’il ne l’\u00e9tait. Le Barom\u00e8tre 2026 des entreprises publi\u00e9 par EY Tunisie note une tendance \u00e0 l’am\u00e9lioration : 60 % des dirigeants interrog\u00e9s jugent encore la situation politique mauvaise ou plut\u00f4t mauvaise, mais ce chiffre est en net recul par rapport aux 88 % enregistr\u00e9s en 2023 et aux 76 % de 2024 \u2014 un repli sensible qui traduit, selon les auteurs du barom\u00e8tre, une stabilisation graduelle de la perception du climat institutionnel par les chefs d’entreprise. Dans le m\u00eame temps, 52 % des dirigeants d\u00e9clarent une am\u00e9lioration de leur chiffre d’affaires en 2025 (contre 47 % en 2024), et pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des entreprises sond\u00e9es pr\u00e9voient de maintenir ou d’augmenter leurs investissements en 2026 \u2014 un \u00ab\u00a0r\u00e9alisme prudent\u00a0\u00bb que les auteurs de l’\u00e9tude qualifient de \u00ab\u00a0r\u00e9silience affirm\u00e9e\u00a0\u00bb.<\/p>\n

C’est dans cet entre-deux \u2014 une \u00e9conomie sous contrainte structurelle mais un climat politique en voie de stabilisation \u2014 que Poulina a choisi d’investir massivement plut\u00f4t que d’attendre. Une d\u00e9cision qui tranche avec la prudence attentiste qui caract\u00e9rise une bonne partie du secteur priv\u00e9 tunisien depuis la r\u00e9volution de 2011.<\/p>\n

Conclusion \u2014 Le nord, justement<\/h1>\n

Ni le deuil d’un fondateur charismatique en 2019, ni l’atonie d’une \u00e9conomie nationale sous contrainte, ni les soubresauts d’une transition politique encore inachev\u00e9e, ni m\u00eame les chocs g\u00e9opolitiques ext\u00e9rieurs n’ont fait d\u00e9vier Poulina Group Holding de sa trajectoire. Le groupe continue de produire des r\u00e9sultats record, de chercher la croissance externe via Land’Or et SAH Lilas, de pr\u00e9parer l’introduction en bourse de son p\u00f4le agroalimentaire, et d’investir \u00e0 contre-cycle dans la transition \u00e9nerg\u00e9tique.<\/p>\n

C’est peut-\u00eatre l\u00e0 la v\u00e9ritable signature du groupe fond\u00e9 par Abdelwahab Ben Ayed : avoir transform\u00e9, par la seule force d’une gouvernance pens\u00e9e bien avant l’heure, une entreprise d\u00e9pendante d’un homme en une institution capable de lui survivre \u2014 et de prosp\u00e9rer sans lui, dans un pays o\u00f9 cette capacit\u00e9 reste rare. Reste \u00e0 savoir si le carve-out agroalimentaire et l’\u00e9ventuelle absorption de Land’Or confirmeront, d’ici 2028, les promesses du plan directeur 2026-2028. Le march\u00e9, en tout cas, a d\u00e9j\u00e0 rendu son verdict provisoire : avec une capitalisation boursi\u00e8re de plus de 5 milliards de dinars et un titre qui a doubl\u00e9 en valeur sur un an, Poulina demeure, et de loin, le moteur le plus visible de la cote tunisienne.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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